강소기업 성장통을 넘다, 휴맥스 운영혁신 법칙

지난 시간, 우리는 일본 전산과 유한킴벌리의 기업 문화와 경영이념을 살펴봤습니다. 오늘은, 휴맥스 혁신실에서 책임자로 근무한 저자가 어떻게 강소기업의 성장통을 넘어서 운영혁신을 이루었는지의 책을 소개해드리겠습니다. 30년이라는 시간 동안 사라진 수많은 벤처기업들 속에서 어떻게 성공한지의 내용입니다.

 

회사 성장에 따른 역경을 딛고 운영혁신을 이룬 휴맥스 이야기

 

강소기업의 성장통을 넘은 휴맥스 운영혁신 법칙

 

BTS 성공 비결의 비즈니스적 관점

고민하는 사람의 존재	특화되고 전담할 수 있는 직원의 필요성
지식의 정도	지식 획득과 단계별 업무 적용
악순환의 근원 탐색	회사의 체계적 개선방안 요구 및 혁신전략 수립
프로세스	프로세스 구축 이유와 중요성
가시성	무형의 업무의 가시화 필요성
일본 저품질의 고급화	4단계로 이뤄낸 저품질 문제 해결 및 고급화
IT 혁신의 줌심 역할	IT팀장의 뛰어난 협상로 이한 회사 성장
일본 저품질의 고급화	4단계로 이뤄낸 저품질 문제 해결 및 고급화
현업의 중요성	실무자들에게 책임감,주인의식 부여하여 생산성 창추

'디지털 셋톱박스'라는 아이템으로 독일에서까지 오더가 올 정도로 승승장구하고 있던 벤처기업 '휴맥스'! 하지만 회사가 성장함에 따른 기반이 갖춰지지 않아 납기일을 맞추지 못하고 인건비 증가로 이익률이 감소되고 사내 분위기가 저하됐습니다. 이런 위기 속에 변대표의 시름은 깊어만 갔고 2004년 12월 혁신실이 신설되었습니다. 혁신실장은 저자가 맡았고 이때 깨달은 몇 가지 법칙이 있습니다. 첫 번째 '고민하는 사람의 존재', 성공하려면 출근해서 퇴근할 때까지 그것만 고민하고 집중해야 한다는 것입니다. 실제로 신입사원 H가 이전부터 개발프로세스 개선을 전담으로 근무하였고 혁신실에 와서도 저자에게도 도움을 주고 성과를 거둘 수 있었습니다. 두 번째 '지식의 정도', 창립 이후 매출과 비즈니스 역량은 동반 성장했지만 운영 수준은 변함없었습니다. 익숙함은 경쟁력이 부족하다는 것을 느낀 뒤 3년간 SCM 전문가 주요섭 대표에게 컨설팅을 받고 품질경영 관련 서적들을 정독하였습니다. 여기서 핵심은 '지식'으로 제대로 된 지식을 얻고 단계별로 업무에 적용하여 혁신의 방향성을 잡아간 것입니다. 이때, 초기에는 직접적인 결과물은 없었지만 임계점을 돌파한 순간 프로세스들이 원활하게 운영되며 성과를 보였습니다. 세 번째 '악순환의 근원 탐색', 수많은 직원들이 존재할 때 먼저 나서지 않는 순간이 많습니다. 분산된 책임감의 함정이라고도 할 수 있고 악순환의 근원은 회사가 체계적 개선방안을 요구하지 않았기 때문입니다. 이럴 때는 특정 인물이나 부서를 지정하여 혁신전략을 수립해야 합니다. 네 번째 '프로세스', 휴맥스 개선 목표이자 과정인 프로세스가 잘 구축돼있어야 하는 것이 가장 주요 쟁점입니다. 프로세스를 통해 한 분야에서 사업부가 나뉘면 공동의 목표를 지향하며 근무할 수 있는 장점이 있습니다. 특히, 사업부가 기능 영역으로 구성될 때는 동일 업무의 사람들이 한 팀이 되어 품질과 업무 효율성이 향상되는 효과까지 거둘 수 있습니다. 다섯 번째, '가시화'로 무형의 지식 업무를 보이게 해주는 것을 말합니다. 2002년경 회사 표준 개발 프로세스인 'NPG'가 등장하였는데 3단계로 나누어서 하드웨어, 소프트웨어 담당자의 업무와 어떤 기준으로 판단해야 하는지를 정하였습니다. 자세하게 기술되어 있어서 근무자 입장에서 쉽게 인지할 수 있고 업무의 질이 높아지고 프로젝트 플랜이 안정되었습니다. 이렇듯, 기준이 마련되어 미래를 예측하고 대응할 수 있게 가시화시켜주어야 합니다. 여섯 번째, '일본 저품질의 고급화' 지금과는 달리 70년대 초까지만 해도 일본산이라고 하면 저품질로 시장에서도 외면당하였습니다. 그런데 미국의 품질 전문가인 에드워즈 데밍의 지도를 받은 이후에는 단시간에 불량률이 대폭 감소하였습니다. 데밍 이론은 계획, 실행, 평가, 개선 4단계인데 일회성이 아닌 순환을 통해 '지속적인 개선'을 하는 것입니다. 일본기업은 초반부터 완벽한 품질 관리로 재작업에 투입되는 시간을 줄이고 비용을 감축시켰습니다. 품질비용은 예방, 평가, 실패 3가지가 있는데 측정가능한 수치이며 총합을 줄이는 것이 품질경영의 목표입니다. 1980년대 데밍 효과로 반도체 시장에서 일본 회사의 제품 불량률은 그 당시 최대 기업인 모토로라보다 1000분의 1 수준으로 낮았습니다. 처음부터 체계적으로 시행하고 프로세스를 중시한 업무방식을 확립했기 때문입니다. 일곱 번째 'IT'로 혁신에서 중추적인 역할을 하고 있습니다. 먼저, IT체계 없이 혁신을 계속하기는 어렵고 전 직원이 같은 ERP를 사용하면서 시간적, 공간적 제약으로 힘들었던 부분들이 구현화되고 회사 규모가 커짐에 따라 프로세스를 잘 운영될 수 있는 효율성을 가져오기 때문입니다. 휴맥스도 ERP 시스템을 사용하면서 직원들의 불편하다는 의견이 많았습니다. 다. 이때 IT팀장이 본인이 보유한 기술을 활용하고 회사 프로세스에 대한 문제파악 및 개선 역할을 하여 IT가 전략적 혁신 파트너로 자리매김할 수 있게 하였습니다. 여덟 번째, '현업의 중요성'으로 오너는 바라보는 오너십 보존의 법칙의 자세를 지니고 현업에 종사하는 실무자에게 책임감과 주인의식을 심어주는 것입니다. 예를 들어, SCM 문제 발생 시 용인공장에 방문해서 사람이 아닌 일에 대해서 책망하며 현재 상황에 대한 보고를 받고 향후 계획을 전달받았습니다. 이후, 각 부서에서는 본인의 위치에서 완수해야겠다는 자세로 근무하고 혁신실은 지식을 공급하고 전체 조직인 연결되도록 혁신 수행을 도와주었습니다. 내 집 살림 내가 챙겨야지라는 마인드로 진심으로 일하고 본인의 역량을 적용시킨 사례입니다.

 

이외에도 다른 사례를 살펴보시고 기업별 성공 전략을 확인해 보시길 바랍니다.

유한킴벌리, 희망이 가득한 일터

일본 전산 이야기 채찍 리더 열정 직원 10배 성장

 

이러한 법칙들과 개발, SCM 분야의 혁신을 이루며 10년 동안 성장통을 겪으며 휴맥스는 구조적으로 변화하고 발전하는 기업이 되었습니다. 접하지 못했던 새로운 지식을 받아들이면서 낡은 관습은 버리고 문제를 인지하고 새로운 프로세스에 정진한 덕분에 이룰 수 있었습니다. 맞수다분들께서도 "이게 되네?"라는 생각을 항상 지니시면서 어제보단 오늘 그리고 내일이 더 빛날 여러분이 되시길 바랍니다.

 

감사합니다.